При реализации строительного проекта нередко возникает вопрос: зачем нужен отдельный проектный менеджер, если уже есть заказчик, проектировщик и подрядчик?

На первый взгляд логика понятна: есть проект, есть подрядная организация, определен бюджет, согласованы сроки – казалось бы, остается лишь выполнить работы.

Однако строительство редко сводится исключительно к исполнению заранее определенного объема. В процессе необходимо постоянно координировать участников, контролировать сроки и стоимость, принимать решения по изменениям, отслеживать риски, поставки и качество работ.

Именно для этого необходима отдельная функция проектного управления.

Почему подрядчик не заменяет проектного менеджера?

Даже самый профессиональный и добросовестный подрядчик в первую очередь отвечает за выполнение собственного объема работ в соответствии с договором. Безусловно, хороший подрядчик заинтересован в успешном завершении проекта, однако его задачи и зона ответственности отличаются от задач проектного менеджера.

Проектный менеджер представляет интересы заказчика и осуществляет комплексное управление проектом: контролирует ход работ, бюджет, сроки, качество и риски, координирует взаимодействие между подрядчиком, проектировщиками, поставщиками и другими участниками.

Подрядчик при этом сохраняет ответственность за организацию и технологию выполнения собственных работ. Задача проектного менеджера – не подменять подрядчика и не вмешиваться в его работу, а обеспечивать соблюдение условий договора, утвержденного проекта, согласованных сроков и требований к качеству, а также своевременно выявлять отклонения и анализировать необходимость дополнительных работ.

Особенно важна независимость этой функции. Если одна и та же сторона выполняет работы, определяет необходимость дополнительных объемов, оценивает их стоимость и фактически контролирует собственный результат, возникает риск конфликта интересов.

Поэтому наличие сильного подрядчика не отменяет необходимости в проектном управлении со стороны заказчика: подрядчик отвечает за выполнение собственных обязательств, а проектный менеджер – за то, чтобы принимаемые решения соответствовали интересам проекта в целом.

Как проектный менеджер управляет изменениями?

Практически невозможно реализовать строительный проект, не внося изменений. В процессе может потребоваться заменить материал или оборудование, скорректировать проектное решение, изменить последовательность работ, ускорить поставку или выполнить дополнительные объемы.

Само по себе изменение не обязательно является проблемой. Риск возникает тогда, когда решение принимается без оценки его влияния на остальные составляющие проекта.

Даже относительно небольшая корректировка может повлиять на:

• бюджет;
• календарный график;
• качество;
• смежные работы;
• проектные решения;
• поставки;
• гарантийные обязательства;
• эксплуатационные характеристики объекта.

Поэтому при возникновении изменений недостаточно просто определить, возможно ли их реализовать. Необходимо понять, почему они требуются, сколько будут стоить, как повлияют на сроки и другие работы, существуют ли альтернативные решения и кто несет ответственность за их последствия.

Проектный менеджер координирует этот процесс и отвечает за то, чтобы каждое изменение рассматривалось не изолированно, а в контексте всего проекта и было согласовано с необходимыми участниками.

Без проектного менеджера решения нередко принимаются по принципу «так проще», «так быстрее» или «мы всегда так делали». В результате даже локальное техническое решение может привести к дополнительным расходам, переделкам или задержкам на последующих этапах.

Почему проблемы важно выявлять как можно раньше?

Последствия ошибки во многом зависят от того, на каком этапе она была обнаружена.

Чем раньше выявлено отклонение, тем больше вариантов его исправления и тем меньше потенциальное влияние на бюджет и сроки. По мере продвижения проекта количество доступных решений сокращается, а стоимость изменений, как правило, возрастает.

1. Концепция

На этом этапе определяются основные параметры будущего объекта: его функционал, объем работ, бюджет и общая стратегия реализации. Ошибочные решения здесь еще сравнительно легко скорректировать, поскольку проектирование и строительные работы не начались. 

2. Проектирование

На стадии проектирования принятые ранее решения получают техническое воплощение и фиксируются в документации. Нерешенные вопросы могут превращаться в проектные коллизии, неэффективные технические решения или противоречия между отдельными разделами проекта. Их устранение уже требует дополнительной работы проектировщиков, согласований и внесения изменений в документацию.

3. Тендер

На этапе тендера особенно важно четко определить объем работ, требования к результату и условия выполнения проекта. Если документация допускает разные трактовки, участники могут по-разному оценить один и тот же объем, предусмотреть различные исключения и заложить разные риски в стоимость. В результате заказчик получает предложения, которые сложно корректно сравнить, а спорные вопросы могут проявиться уже после заключения договора.

4. Закупки

На этапе закупок принятые решения начинают напрямую влиять не только на бюджет, но и на график проекта. Ошибка в спецификации, позднее изменение оборудования или несвоевременное размещение заказа могут привести к удорожанию, увеличению сроков производства и задержке поставки. Особенно критичными становятся позиции с длительным сроком изготовления или ограниченным числом поставщиков.

5. Строительство

На стадии строительства стоимость исправления ошибок существенно возрастает, поскольку часть решений уже реализована физически. Изменение проекта может потребовать демонтажа или переделки выполненных работ, дополнительных материалов, повторной мобилизации специалистов и корректировки графика. При этом задержка одного вида работ нередко влияет и на последующие этапы строительства.

6. Пуск и ввод в эксплуатацию

К моменту пуска возможности для корректировки становятся наиболее ограниченными, а последствия нерешенных вопросов – наиболее ощутимыми. Выявленная проблема может потребовать дополнительных работ, повторных испытаний, настройки оборудования или устранения замечаний перед вводом объекта. В результате даже сравнительно небольшое отклонение способно задержать начало эксплуатации объекта и привести к дополнительным расходам.

Именно поэтому контрольные точки, регулярные совещания, отчетность, реестры изменений и проверку графика не стоит воспринимать как дополнительную бюрократию. Эти процессы помогают своевременно выявлять проблемы и принимать решения до того, как их последствия станут значительно дороже.

Может ли заказчик управлять проектом самостоятельно?

Теоретически – да. Привлечение отдельного проектного менеджера не является единственным возможным способом организовать управление строительством.

Однако в таком случае функции проектного управления должен взять на себя сам заказчик.

Ему потребуется самостоятельно обеспечивать:

• координацию подрядчиков и других участников;
• контроль графика;
• проверку объемов выполненных работ;
• контроль качества;
• анализ дополнительных работ;
• контроль поставок;
• взаимодействие с проектировщиками;
• рассмотрение технических вопросов;
• организацию совещаний;
• согласование изменений;
• контроль документации;
• анализ рисков;
• контроль исполнения договорных обязательств;
• оперативное решение возникающих вопросов.

Поэтому основной вопрос заключается не в том, может ли заказчик управлять проектом, а в том, располагает ли он необходимыми компетенциями, ресурсами и временем для постоянного управления строительным процессом.

Строительство требует регулярного внимания, а необходимость принимать решения возникает независимо от загрузки заказчика и его основной деятельности.

Таким образом, отказ от отдельного проектного менеджера не означает отсутствия затрат на управление проектом: необходимые время и ресурсы в этом случае ложатся непосредственно на заказчика.

Сколько может стоить отсутствие профессионального управления?

Стоимость проектного менеджмента нередко воспринимается как дополнительная статья расходов: если уже есть проектировщик и подрядчик, зачем увеличивать бюджет еще одним участником?

Однако стоимость профессионального управления корректнее сопоставлять не только с общей стоимостью строительства, но и с рисками, которые могут возникнуть при отсутствии проектного менеджера.

Одна существенная переделка, несвоевременная поставка оборудования или несколько недель простоя могут привести к затратам, превышающим стоимость услуг проектного менеджера.

Среди возможных последствий недостаточного управления:

• увеличение стоимости строительства;
• дополнительные и неучтенные работы;
• переделки;
• задержки поставок;
• простои;
• нарушение последовательности работ;
• несогласованные изменения;
• снижение качества;
• конфликты между участниками;
• задержка ввода объекта в эксплуатацию;
• дополнительные расходы на срочное устранение возникших проблем.

Поэтому проектный менеджмент следует рассматривать не только как отдельную услугу, но и как инструмент управления рисками и защиты инвестиций заказчика.

Нужен ли проектный менеджер на небольших проектах?

От профессионального управления особенно часто отказываются там, где проект кажется относительно простым.

Например: «Это всего лишь ремонт офиса. Зачем здесь отдельный проектный менеджер?»

Однако масштаб работ и сложность управления – не одно и то же.

Даже при ремонте сравнительно небольшого офисного помещения в проекте могут одновременно участвовать заказчик, арендодатель, проектировщики, генеральный подрядчик, субподрядчики, поставщики, производители оборудования, поставщики мебели и эксплуатационные службы здания.

Работы этих участников связаны между собой. Задержка одного поставщика может повлиять на подрядчика, изменение проектного решения – на закупки, а несвоевременное согласование с арендодателем – на общий график выполнения работ.

Поэтому потребность в проектном управлении определяется не только стоимостью или площадью объекта, но и количеством участников, взаимосвязей, решений и рисков, которые необходимо координировать.

Управляемый проект – это не проект без проблем

Наличие проектного менеджера не означает, что в строительстве исчезнут изменения, технические вопросы, задержки поставок, непредвиденные обстоятельства или разногласия между участниками.

Задача профессионального управления заключается не в том, чтобы гарантировать отсутствие проблем, а в том, чтобы своевременно их выявлять, оценивать последствия и принимать решения до того, как они начнут существенно влиять на стоимость, сроки или качество проекта.

В результате заказчик сохраняет контроль над ключевыми решениями, но не вынужден самостоятельно погружаться в ежедневную координацию всех участников строительства. У него появляется единый центр управления, который понимает, что происходит в проекте сейчас, какие действия должны последовать дальше, где возникают риски и какие вопросы требуют участия заказчика.

В конечном итоге привлечение проектного менеджера помогает заказчику обеспечить предсказуемость результата, необходимое качество, контролируемые сроки, соблюдение согласованного бюджета и управление рисками.

Если вам требуется профессиональное управление строительным проектом – обращайтесь в Colliers Kazakhstan. Наша команда поможет выстроить процесс, контролировать ключевые этапы реализации проекта и защитить интересы заказчика на всех стадиях строительства.

Свяжитесь с нами по телефону: +7 (727) 296-40-64.